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    空中大灌篮2杀青

    卖零食年营收70亿,市值超84亿,三只松鼠是如何炼成的?

        

        


        

        

        

        

  • 商业最终的胜利肯定是价值观的胜利。

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  • 一个小企业,千万不要把自己模拟成大企业。

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  • 小公司的竞争力多是创始人自己。不能高估组织能力,忽略CEO核心价值。

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  • 真正的竞争对手不是你现在能看得到的。

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  • 新零售的本质是去零售。

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  • 零食本质上是同质化的,这是无法改变的自然规律。

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  • KPI是个害人的东西。

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  • 一家公司所有员工每天6点都准时下班,这家公司迟早完蛋。

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    ——三只松鼠创始人章燎原

        

    文|曹珂

        

    编辑|王根旺

        


        

    一波三折之后,三只松鼠终于在今日(7月12日)成功IPO,创始人章燎原在深圳证券交易所敲响了久违的钟声。

        


        

    截至发稿,三只松鼠股价上涨44.01%,报收21.14元,市值达到84.77亿元。

        

        

    三只松鼠是创业家&i黑马长期跟踪和报道的一家公司。自2012年成立以来,三只松鼠的营收连续几年保持翻番增长,2018年营收更是突破70亿元。创业家&i黑马曾在2016年撰写两篇长篇报道《“洗脑大师”章燎原与他的三只松鼠》和《4年卖59亿元坚果,章燎原:三只松鼠你学不会》,深度解剖了三只松鼠的成功基因。

        

        

    过去,三只松鼠到底做对了什么?未来,三只松鼠又要做什么?上市前夕,章燎原再次畅聊了三只松鼠的过去与未来。

        

        

    以下内容为章燎原口述,经创业家&i黑马编辑。

        

        

    从历史长河来看,一家企业往往只做了那么两三件事。当我们站在这个维度上看企业时,才能看清楚究竟力该往何处使。创立至今,三只松鼠从战略层面上做了两件事:一是2012年开始做万博娱乐平台app;二是现在正在进行的数字化变革。

        


        

        


        

    7年炼就三只松鼠

        


        

        


        

    2012年,我们创业时,为什么选择通过做线上万博娱乐平台app的方式切入?因为我们认为任何一种新渠道的产生,一定会孵化出新的品牌。比如,批发市场时代,孵化出了傻子瓜子品牌;商超时代,孵化出了洽洽品牌,中国很多品牌都源自流通领域在商超的变革;互联网源自于一种技术创新带来的新渠道革命,颠覆性更强,那时我们认为创业肯定能干一个品牌,于是我们做了万博娱乐平台app。

        

        

    很多人问,三只松鼠过去7年是如何成功运营一个万博娱乐平台app品牌的?

        

        

    第一,我们有非常正确的品牌定位。三只松鼠的名字好记、拟人化强,是个很好的IP。如果没有一个好的品牌名,广告费的投放至少高出三分之一。

        

        

    第二,过去万博娱乐平台app商家和传统企业通过免费流量在淘宝上过得很舒服,不愿意出钱投广告,他们心中有一个ROI(创业家&i黑马注:投资回报率),2万元广告费只带来4万元成交额,RIO为1:2,对他们而言是不划算的。但事实上,那时互联网广告才是最便宜的,可以带来更多顾客和搜索流量。我们第一年双11通过投放直通车广告、钻石展位的首页广告等先占据住消费者的心智和流量入口的大门。这是战略的成功。

        

        

    第三,在战术层面,我们使用了用户体验创新的潮流,创新情感式营销创建了一个全国化的互联网品牌。我们对用户体验的理解有三层:一是(优质产品能让)用户需求被满足;二是在沟通、物流等方面更容易获得;第三才是愉悦感。

        

        

    三只松鼠有句话叫“超越主人预期”,什么叫“超越主人预期”?主人的预期到底是什么?实际上,我们不是研究消费者的预期在哪里,而是研究什么企业在提供给消费者这样的产品,他们就是消费者的预期值。你超过他们,消费者就有了预期。很多人天天在研究客户需要什么,但其实用户是很难被研究的。

        

        

    过去,我们为什么没有强调产品创新呢?因为我们实现了顾客所支付的价格超越预期值。互联网没有中间商,哪怕产品没有创新,只要放到网上卖,用户一定有很强的获得感。同时,用户在互联网上拥有评价话语权,这能督促我们实时改进商品,不断提升线上产品质量,甚至超越线下产品质量。

        

        

    为什么我们以突出用户体验的方式做品牌?因为传播路径变了。用户愿意在微博上分享三只松鼠的产品,是因为三只松鼠价格便宜,想得周到,于是整个互联网传播权形成了一股势能,品牌瞬间就树立了起来。

        

        

    第四,优秀的企业家思想,最终的走向都是“宗教”,乔布斯也是“宗教”。人的精神是控制不住的,要把这个精神控制住,那是什么?宗教。但是成为神唯一的前提是你之前是个凡人,而且做过彻彻底底的吃过酸甜苦辣的凡人,才能成为一个神。

        

        

    2012年创业的时候,我就是“洗脑师”,洗脑是我工作中的一个职能。我给年轻人洗脑比较成功,基本上洗一次管一个月没问题。洗脑的目的是要让人家信。洗脑其实并不难,真诚和真实一点,让员工信任你描绘的梦想和愿景,然后再找出来一批标杆。

        

        

    第五,2012-2015年是互联网线上快速发展时期,为什么很多品牌却没有得到快速发展?这跟品类、竞争环境有关。小企业的成长很简单,就是在某一个时间窗口,找到一个大企业忽视的地带,然后迅速成长起来。为什么很多小企业最终敌不过大企业?就是因为它的成长的速度、 时间差没有强大到能够与大企业正面交锋。

        

        

    2012 年,如果服装品类做万博娱乐平台app,注定只是小众品牌;如果日化品牌做万博娱乐平台app,由于线下品牌太强大,竞争太激烈,线上无法竞争过线下宝洁等日化巨头。

        

        

    当时,三只松鼠为什么跑出来了?因为坚果产业在线下没有特别强大的品牌,从线上做坚果品牌,能够比线下品牌做得更强大,因而我们能打穿这个市场。

        

        

    2013年,洽洽和来伊份在发现我们时应该选择猛烈地攻击我们,把我们打趴下,这样后面就不会有三只松鼠的机会了。但他们选择了保守战略,错过了一个最重要的抉择时间点。等到2016-2017 年的时候,三只松鼠的规模已远远超过了他们,这时他们就再也打不动我们了。所以,真正的竞争对手不是你现在能看得到的。

        

        

        


        

    让零食成为第四餐

        


        

        


        

    一般而言,一个企业在早期可能是依靠某种红利发展起来的。但如果想要实现企业的持续发展,就必须构建自己一定的护城河,只有持续的成功才叫成功。

        

        

    从宏观角度来看,中国零食市场起码是万亿市场。这传递给我们最大的微观信号是什么?

        

        

    首先,中国人爱吃,好吃。我们预判,未来5-10年,中国将是世界上第一大吃货国,将成为全世界最发达的食品工业国家。因为中国有14 亿人口,这14 亿人对吃很挑剔,而这种挑剔会倒逼供给侧研发出更好的商品。

        

        

    其次,零食市场体量很大,人均消费已达一年七百多亿,马上将变成人们生活当中的必需品。随着人均GDP的提高,人均收入的提升,零食正成为人们生活中的第四餐,并向第三餐转移,这是我们最大的机会。这时,人们需要最好的商家来满足自己的需求。

        

        

    然而,目前整个中国供给端却存在这很严重的问题,大型食品工业、生产企业等有4万家左右,厂家小、散、乱,这使得供给端无法形成规模优势,导致成本很高,效率很低,管理很不稳定。

        

        

    所以,这有很深的矛盾和痛点,而我们则有一个机会解决它。过去,连接消费者的是家门口的商超、专卖店、便利店、杂货店,但这个连接端的需求是不充分的。

        

        

    在这个背景下,我们用数字化将供给端全部重新连接。如何连接?小,可以把它搞大;散,可以把它搞集中;乱,可以通过赋能把它搞规范。我们通过优化整个供应链和物流仓配体系,极大地降低流通领域和供应链领域的成本。

        

        

    现在,三只松鼠内部有一个口号:天下零食皆我敌。什么意思?也就是说,我们的商品的价格能否做到这个商圈里最低,甚至可以PK农贸市场。现在大家都在谈下沉市场。其实从去年年底开始,我们便猛然醒悟,原来中国人还很穷,所以我们明确了要做下沉市场的方向。我们不能一直做小众、高端的零食,而应该围绕顾客的感知和接受区级去做产品。如果想要把零食变成中国人的必需品,就一定要降低价格,而降低价格只有靠供应链创新。

        

        

        


        

    数字化的愿景

        


        

    过去7年,三只松鼠做的一系列事虽然为用户创造了价值,但本质上并非数字化,而是在数字化经济体中享受红利。然而,当互联网变成常规工具后,顾客的预期值发生了变化。

        

        

    以数字化驱动实现供应链前置和组织的高效率,才是三只松鼠的未来。我们所谓的数字化,实际上是使整个公司能够以数字化为驱动,将供应链前置,供应链的目标是服务代理用户最大的价值,然后组织能够突破边界,用更少的钱做更多的事。可能过去一家公司只能开2000家店,未来则可以开10000家店。接下来,详细讲讲我们是如何做数字化的。

        

        

    1.供应链的数字化

        

        

    过去,我们只利用数字技术做到了消费端,尚未做到产业端。而且线上是线上,线下是线下,会员、商品、价格等无法互通。我们所谓的融合是“上云”,把线下很多环节,搬到线上去。

        

        

    我认为,新零售的本质是去零售,新零售的核心是四个字“反向定制”,讲究效率的提升。

        

        

    三只松鼠未来的发展需要“以数字化为驱动,实现供应链的前置和组织的高效率”。这句话是什么意思呢?过去,零售和供给是分离的,但现在从渠道开始可以反向定制商品。供应链前置就是让我们的供应链真正围绕每个销售终端转,围绕消费者转,这类似于从消费者到工厂的C2M 或C2F模式。

        

        

    而供应链的前置能够实现用户价值,让用户更快地获得更新鲜的产品。所以,三只松鼠正通过将整个供应链环节“上云”,实现成本和效率的重塑。未来,数字化技术一定会渗透到产业中的各个环节,并最终改变整体的成本、效率和体验。

        

        

    在数字化供应链方面,我们主要靠自己摸索,当然也借鉴了一些经验和案例。日本的7-11在这方面做得非常好,7-11是以商品洞察为核心,重塑了供应商、生产者、物流,并能做到快速响应,一天两配,每个门店匹配的商品都不同。

        

        

    不过,日本7-11这套模式引入到中国后就失效了,我们也在借鉴和探索。中国供给端小、散、乱的问题亟需解决,为实现整个产业的重做,我们计划未来5年要做两件事:

        

        

    第一是建立6大物流仓库、仓配园区。当然,我们可以不自己买地,但我们一定要自己运营,我们这6个仓库几乎24小时内可以覆盖到所有非偏远地区。

        

        

    第二是在物流的园区附近半径里,重新建立一批工厂。我会和供应商共同投资建厂,方便管理,同时快速响应前端的每家店,双方财务透明。

        

        

    所以,我们要建立的是一个物流中枢、连接器,同时在每个城市的物流中枢建立分拨点,然后把工厂迁移到这,形成规模优势。未来,我们还会向原料端渗透,定单模式也会是通过大数据预测每个区域所需货品,提前进行半成品备货。另外,我们还会延伸一些品类结构的创新,通过数字化的方式,将整个休闲零食产业和基础设施重做一遍。这对企业来说,是一个颠覆式的转变。

        

        

    2.实现消费者“云化”和“在线”。

        

        

    其实,三只松鼠线上的消费者已经在线了,但线下的消费者仍未在线。为什么消费者一定要在线?因为只有获取消费者线上数据后,才能洞察消费者需要什么,供应链才能更好地围绕消费者运转。

        

        

    3.公司业务在线。

        

        

    我们研发了一套松鼠“云造系统”,“云造”即制造在云上,实现整个供应链的业务在线。“云造”解决的核心问题是20天内实现从“商品生产”到“消费者收货”的过程。

        

        

    这套系统如何运转?每个渠道自己定货,并洞察消费者需求,随后自行决定订什么货,工厂能立刻接收到订单,随后进行交付,几天内达到仓库,然后仓库再到渠道,每个渠道自己一盘货,这套系统能确保货品新鲜。

        

        

    我们在质量方面也完全数字化运作。目前,我们只走到了制造端,尚未走到工序端,未来将走到每个工序。通过数字化,我们能够追溯到工序的某一个人,从而帮助进行管理。数字化的本质是将一产、二产、三产重新连接,让产业重做成为可能。未来,零售端更趋零售化,每个零售门店以商品为核心,每个店长高度关注卖什么商品。

        

        

    另外,我们认为,零食正成为必需品,我们必须解决零食的丰富度问题。当然,零食本质上是同质化的,这是无法改变的自然规律。比如,奥利奥饼干是同质化的,只是奥利奥占据了终端和品牌。所以,零食品牌的创新度很低,口味变化不多,但做得越深入,你的核心竞争力就越强。

        

        

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         责任编辑:韩鹏飞

        

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